The Strategy Playbook: Translating Vision Into Action #P’Benz
1. Strategy ไม่ใช่ “สิ่งที่อยากทำ” แต่คือ “สิ่งที่เราเลือกทุ่ม Resource”
พี่เบนซ์เปรียบองค์กรเหมือนทีมพายเรือ ต่อให้มี 100 คน แต่ถ้าบางคนพายไปข้างหน้า บางคนไปซ้าย ขวา หรือถอยหลัง ต่อให้ทุกคนขยันก็ไปได้ไม่เร็ว
เพราะฉะนั้น Strategy ต้องทำให้ทุกคนรู้ว่า เรากำลังพายไปทางไหน และสิ่งที่สำคัญมากคือ
“Strategy is where you put your money in resource.”
คืออย่าดูแค่ว่าองค์กร “พูดว่าจะทำอะไร” ให้ดูว่า เงินจริง คน และเวลาถูกเทไปตรงไหน
ตัวอย่างที่พี่เบนซ์พูด:
ถ้าบริษัทบอกว่า “ปีนี้จะโต 2 เท่าด้วยการขยายต่างประเทศ” แต่มี Budget 100 ล้านบาท แล้วให้การขยายต่างประเทศแค่ 1 ล้านบาท แบบนี้ Resource ไม่ได้สอดคล้องกับ Strategy จริง
เอาไปใช้: เวลาเราบอกว่าปีนี้เรื่องไหนสำคัญ ลองถามต่อทันทีว่า
“แล้วเราใส่เงิน + คน + เวลาให้เรื่องนี้มากพอหรือยัง?”
2. เป้าหมายต่างกัน → Strategy ต้องต่างกัน
ก่อนวางแผน ต้องรู้ก่อนว่า เราอยากไปไหน และอยากไปเร็วแค่ไหน
พี่เบนซ์ยกตัวอย่างว่า บริษัท Revenue 100 ล้าน ถ้าอยากไป 1,000 ล้านใน 3 ปี วิธีคิดจะไม่เหมือนกับบริษัทที่พอใจกับการค่อย ๆ โตจาก 100 → 110 → 120 → 130 ล้าน
อันแรกต้องเล่นแบบ Aggressive / Play to Win
อันหลังอาจเล่นแบบ Defensive / เติบโตอย่างมั่นคง
และควรกลับมา Review ทุกปีว่า ปีนี้เราจะเล่นเกมแบบไหน
ตัวอย่างที่พี่เบนซ์พูด:
มีเงินลงทุน 10 ล้าน ถ้าอยากให้โตแบบปกติ ลงกองทุนได้ผลตอบแทนประมาณ 10% ก็ได้ แต่ถ้าบอกว่าอยากเปลี่ยน 10 ล้านเป็น 1,000 ล้านเร็ว ๆ วิธีลงทุนแบบเดิมย่อมไม่ตอบโจทย์ ต้องรับความเสี่ยงและเลือกเครื่องมืออีกแบบ
Key:
อย่าเลือก Strategy ก่อนเลือก ระดับ Ambition
3. ใช้ OGSM ทำ Strategy ให้จับต้องได้
Framework ที่พี่เบนซ์ใช้มาสิบกว่าปีคือ OGSM
O — Objective
เราอยากไปไหน / ภาพใหญ่คืออะไร
G — Goal
ต้องไปถึงเท่าไร
S — Strategy
2–3 เรื่องสำคัญที่จะพาเราไปถึงเป้าหมาย
M — Measurement
แต่ละ Strategy วัดอย่างไร และสร้าง Impact เท่าไร
จุดที่พี่เบนซ์เน้นมากคือ Strategy ไม่ควรมี 10 เรื่อง
ถ้ามันเป็นสิ่งที่จะ “เปลี่ยนชีวิตธุรกิจ” จริง ๆ ส่วนใหญ่มันมีแค่ 1–3 เรื่องใหญ่ เช่น เปิดประเทศใหม่, เปิด Product ใหม่ หรือเปลี่ยน Business Model ไม่ใช่เอา Activity ทุกอย่างมาเรียกว่า Strategy
4. Strategy ทุกข้อ ต้องคำนวณกลับไปว่า “รวมกันแล้วถึง Goal ไหม?”
อันนี้ผมว่าคือหนึ่งใน Key ที่เอาไปใช้ได้ทันทีที่สุด
สมมุติ
Goal: ยอดขายจาก 100 → 1,000 ล้านบาท
เลือก Strategy มา 3 ข้อ
- A → เพิ่มยอดขาย 20 ล้าน
- B → เพิ่ม 30 ล้าน
- C → เพิ่ม 50 ล้าน
รวมกันเพิ่มได้แค่ 100 ล้าน
แปลว่า ต่อให้ทำทั้ง 3 เรื่องสำเร็จ ยอดก็ไปได้แค่ประมาณ 200 ล้าน ไม่ใช่ 1,000 ล้าน
ดังนั้น Strategy ชุดนี้ผิดตั้งแต่ก่อนเริ่มทำ ต้องกลับมา Re-evaluate ว่า 2–3 เรื่องที่เลือกมี Impact ใหญ่พอจะพาเราไปถึง Goal จริงหรือไม่
นี่เป็นวิธีเช็ก Strategy ที่ง่ายมาก:
Goal ← Expected Impact ของ Strategy 1 + 2 + 3
ถ้าคณิตศาสตร์ยังไม่ถึง Goal ก็อย่าเพิ่ง Execute
5. ก่อนคิด Strategy ให้มองทั้ง Outside-In + Inside-Out
พี่เบนซ์ใช้สองมุมประกอบกัน
Outside-In = ข้างนอกกำลังเกิดอะไร
ดู Market / Industry Trend / Competitor / Regulation และบริษัทในต่างประเทศที่ทำธุรกิจคล้ายเรา
ตัวอย่างธุรกิจอาหารที่พี่เบนซ์ยกมา เขาดู Trend เช่น Wellness, Healthy Product, Functional Food, Low Sugar รวมถึงกฎหมายและภาษีน้ำตาลในแต่ละประเทศ
อีกเทคนิคที่น่าสนใจคือ
“ไม่จำเป็นต้องคิดทุกอย่างใหม่เอง”
ดูบริษัทที่เราอยากเป็นเหมือนเขาว่าเขาทำอะไร หรือดูตลาดที่เดินนำเราไปแล้ว เช่น อเมริกา อังกฤษ อิสราเอล สิงคโปร์
พี่เบนซ์ยกตัวอย่างว่า หลายธุรกิจเองก็ไม่ได้เริ่มจากศูนย์ แต่เรียนรู้ Model จากคนที่ทำมาก่อน
Inside-Out = กลับมาดูตัวเอง
พี่เบนซ์แนะนำให้ดู Financial ย้อนหลัง 3–5 ปี ไม่ใช่ปีเดียว แล้วถามว่า
อะไรทำได้ดี?
อะไรทำไม่ดี?
กำไรจริง ๆ ถูกขับเคลื่อนด้วยอะไร?
ทีมเรามี Strength / Gap ตรงไหน?
ตัวอย่าง: บริษัทที่พี่เบนซ์ยกมา Revenue โตต่อเนื่อง แต่ Profit ขึ้น ๆ ลง ๆ พอเจาะลงไปพบว่า Cost of Goods และ Exchange Rate มีผลมาก
ดังนั้น Strategy ไม่ใช่แค่ “เพิ่มยอดขาย” แต่อาจต้องมีเรื่อง Hedging / Lock Exchange Rate / Cost Optimization เพื่อรักษากำไรด้วย
6. Brainstorm ให้คน “คิดก่อนพูด” เพราะหัวหน้าพูดก่อน = ไอเดียคนอื่นหาย
อันนี้เอาไปใช้กับประชุมได้เลย
พี่เบนซ์บอกว่าเมื่อก่อน Workshop ใช้วิธี
“ใครมี Idea ยกมือ”
ปัญหาคือ หัวหน้ามักพูดก่อน แล้วคนอื่นจะเริ่มไม่พูด หรือ Idea ถูก Anchor ตามหัวหน้า
วิธีที่พี่เบนซ์ใช้คือ
ให้ทุกคนเงียบ → เขียน Idea ลง Post-it เอง → ห้ามคุยกันก่อน
ให้เวลาประมาณ 10–15 นาที และช่วงแรก ยังไม่ตัดสินว่า Idea ไหนทำได้หรือไม่ได้
เป้าหมายคือ Generate ให้เยอะที่สุด เพราะบางที Idea ที่เจ้าของธุรกิจคิดเองอาจมีแค่ 3 ข้อ แต่ทีมอาจเสนอข้อ 4, 5, 6, 7 ที่ดีกว่าออกมา
จากนั้นค่อยเอา Idea ที่คล้ายกันมา Cluster เป็นกลุ่ม
นี่คือหลักง่าย ๆ:
Generate ก่อน → Judge ทีหลัง
7. เลือก Idea ด้วย “Impact × Resource”
หลังจากได้ Idea จำนวนมาก พี่เบนซ์ให้เอามาวางบน Matrix
แกนหนึ่งคือ
High Impact ↔ Low Impact
อีกแกนคือ
High Resource ↔ Low Resource
โดย Resource ไม่ได้หมายถึงเงินอย่างเดียว แต่รวม เวลา คน และ Focus ด้วย
แนวคิดในการเลือกคือ
High Impact + Low Resource → น่าสนใจมาก / ควรทำ
Low Impact + High Resource → ไม่ควรทำ
Low Impact + Low Resource → อาจทำเป็น Quick Win
High Impact + High Resource → Big Bet / Long-term project
จาก Idea จำนวนมาก สุดท้ายค่อยบีบลงมาให้เหลือ 2–3 Strategic Priorities
Case ที่พี่เบนซ์ยกมาให้เห็นภาพทั้งกระบวนการ
มีบริษัท OEM อาหาร/เครื่องดื่มที่ตอนนั้นต้องการโตจากประมาณ 1,000 กว่าล้าน → 2,000 กว่าล้าน
เดิมธุรกิจพึ่ง International สูงมากประมาณ 97–98% จึงเริ่มจากวิเคราะห์ทั้ง Outside-In และ Inside-Out แล้วกำหนดทิศทางใหม่ให้กระจายธุรกิจมากขึ้น
สุดท้าย Strategy หลักถูกบีบออกมาเป็นประมาณ 3 แกน คือ
1. Strengthen Existing Core Business
ทำธุรกิจเดิมให้แข็งแรงขึ้น เช่น Cost Optimization และจัดการ Exchange Rate
2. Expand into New Business / Category
จากของที่ผลิตอยู่เดิม ขยายไปสู่ Category อื่น
3. Explore New Products / New Markets
เช่น Functional Products, Coffee หรือ Product ใหม่ ๆ
นี่เป็นตัวอย่างที่ดีของสิ่งที่พี่เบนซ์หมายถึงว่า Strategy ไม่จำเป็นต้องเยอะ แต่แต่ละข้อควรใหญ่พอที่จะเปลี่ยนธุรกิจได้
ถ้าย่อทั้งหมดเป็น “สูตรของพี่เบนซ์” ที่เอาไปใช้กับธุรกิจตัวเอง
กำหนดปลายทาง
→ เราจะไปไหนใน 3 ปี?
ตั้ง Goal เป็นตัวเลข
→ จาก 100 จะไป 300 หรือ 1,000?
วิเคราะห์ Outside-In
→ ตลาด / Trend / คู่แข่ง / ต่างประเทศกำลังทำอะไร
วิเคราะห์ Inside-Out
→ Financial 3–5 ปี / Strength / Weakness / Profit Driver
Generate Ideas
→ ให้ทีมเขียนเงียบ ๆ ก่อน อย่าให้หัวหน้า Anchor
จัดกลุ่ม + Plot Impact × Resource
เลือก Strategy แค่ 2–3 เรื่อง
คำนวณ Impact
→ ถ้าทำครบ 3 เรื่องแล้ว ยังไปไม่ถึง Goal = กลับไปคิดใหม่
สุดท้าย Allocate Resource + Budget + KPI ให้ตรงกับ Strategy
เพราะแผนที่บอกว่า “สำคัญ” แต่ ไม่มีเงิน ไม่มีคน ไม่มีเวลา และไม่มี KPI รองรับ มันก็ไม่ใช่ Strategy ที่เกิดขึ้นจริง และพี่เบนซ์ยังเน้นว่าธุรกิจเดิมไม่จำเป็นต้องหยุดทั้งหมดเพื่อไปทำเรื่องใหม่—หลายองค์กรอาจยังต้องให้คนส่วนใหญ่ดูแล Core Business ขณะที่มีอีกทีมทำหน้าที่ Offensive เพื่อสร้าง Growth ใหม่
ถ้าให้ผมเลือก 3 ประโยคที่ควรจำจาก Session นี้ที่สุด:
Strategy = การเลือกว่าจะทุ่ม Resource ไปที่ไหน
เลือกแค่ 2–3 เรื่องที่ Impact ใหญ่พอจะพาไปถึง Goal
ถ้า Resource และ KPI ไม่ตาม Strategy แผนนั้นก็มีโอกาสไม่เกิดจริง
Short Note by Palm Puwanai
